方法论：优秀团队的高效沟通与组织管理
Feb 22, 2024 12:00 am UTC+8
科大高新区
1 基础知识
1.1 公司理解: 包装汇报和实力同等重要
- 能解决OKR的关键问题是首要能力评估维度
- 但是除开OKR一些关键的指标。其实很难量化一个人的工作和能力，所以对上级包装工作的能力显得相当重要。
- 对应的作为上级，拆开下属的工作包装，找到工作推进的瓶颈热点，集中力量解决的能力很关键。
1.2 同事理解：向优秀者靠近
无论是对上级还是下级，和优秀者学习是不变的道理。然后逐渐了解其生活，成为生活中的好朋友。
1.3 管理者信条
- 基层技术管理的核心，我认为始终是“技术是底座，创新是导向，业务是源头”
- 商业的底层是利他，因为只有利他才会有人持续跟你合作，跟你玩。
- 第一性原理（First Principle ）指的是回归事务最基本的本质，不带任何偏见的进行分析后，找出达成目的或解决问题的最佳解方
- 鼓励创新并容忍一定失败：OKR（Objectives and Key Results）明确量化目标一定程度上限制了创新。
SMART原则、OKR评估指标
1.4 SMART原则
- 绩效指标必须是具体的（Specific）
- 绩效指标必须是可以衡量的（Measurable）
- 绩效指标必须是可以达到的（Attainable）
- 绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性(Relevant)
- 绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-bound）
无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。 制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。
1.5 OKR（Objectives and Key Results）
有效的OKR制定一定是满足SMART原则：
你要找的是，能给未来带来积极结果的早期指标，并且越快找到越好，你需要发掘一些早期迹象来证明，你走在了正确方方向上，所以我们内部用的词是EIOFS-未来成功的早期指标，我认为他对人们有帮助，因为我一直在用它，来给公司带来希望，我们不从市场规模中获取灵感，而是从某项工作的重要性中，某项工作的重要性是未来市场的早期指标，我们内部没有人需要做商业案例，没有人需要给我看损益表，没有人需要给我看财务预测，唯一的工作就是这项工作重不重要，如果我们不做的话，会发生什么。
1.5.1 OKR >? KPI / BSC
为什么英特尔、谷歌等美国高科技企业热衷于应用OKR管理系统，而不是传统的KPI（关键绩效指标）和BSC（平衡记分卡）等绩效管理方法呢？
- 从严格意义上来讲，OKR是目标管理方法，而不仅仅是绩效管理方法。
- 和目标管理方法相比，后者更注重绩效结果考核，更关心考核结果与薪酬的结合。
- 而OKR则有很大不同，OKR被定义为一种目标管理方法，它有助于确保公司上下一起聚焦于解决重要的难题。
古人的治理理念
1.6 重剑无锋，大巧不工
这句话出自道家经典《道德经》（又称《老子》），由古代中国哲学家老子提出。“重剑无锋” 的意思是指一把沉重的剑，因为它的重量，即使没有锋利的刃口也能发挥巨大的威力。这里比喻高深的智慧或能力，不需要外在的锐利或华丽的表现就能有效地解决问题或应对挑战。“大巧不工” 则意味着真正的高超技巧是不显露痕迹的，真正的巧妙之处在于看似不费力而实际上却极为高明。这两句话共同强调了道家倡导的"无为而治"的理念，即通过不强加干预而达到自然和谐的状态。
1.7 内圣外王
“内圣外王” 是儒家的一个重要概念，主要出现在《中庸》等儒家经典文献中。“内圣” 指的是个人修养达到道德圣人的境界，即在个人道德、品德和心性上达到完美无瑕的状态。“外王” 则是指在社会和政治层面上能够施行明智和正义的统治，引导社会达到和谐有序的状态。这个概念体现了儒家强调的个人修养与社会责任相结合的思想，认为只有内心达到圣人的境界，才能在外部世界施行圣王之治，实现理想社会。
总的来说，“重剑无锋，大巧不工” 强调的是通过自然无为的方式解决问题的智慧，而 “内圣外王” 强调的是个人修养与社会责任相结合，通过内在的道德完善来实现外在的理想治理。这两个概念虽然来源于不同的哲学流派，但都反映了中国古代哲学中追求天人合一、道德完善的核心思想。
2 职业交往晋升模型
2.1 适用背景
- 加入新团体，不了解当前已有的技术栈和社交关系(或许有嫡系和派系)。为了快速立稳脚跟，成为骨干核心。
- 已经成为公司是一员后，面对上层领导和手下的员工，如何实现阳谋的众望所归的更进一步，晋升加薪。
需要注意什么、培养什么和追求什么？
2.2 设计的考虑
- 不同定位时的策略，作为职场新人、基层技术骨干还是基层管理的身份，考虑重点的不同。
- 面对上级和下级的不同策略
- 嫡系和帮派的自我培养和应对化解
2.3 核心能力指标
- 对于上级/外界
- 常沟通: 认准领导后，要成为其嫡系: 1. 多帮忙分忧，无论是工作还是生活。 2. 多汇报展示，完成的阶段性好成果一定要被重视和知晓。 3. 了解上级的全局视野
- 完备性: 有能力完成当前的OKR指标，保证成果的无懈可击。即使不能完全完成，阶段性的成果也要保证小而精
- 超预期/超省心：展示出超越当前的能力，每件事情完成的比上级布置的更完备、有新的解决方法idea或者下一步的计划再汇报。类似苹果发布会的 One More Thing.
- 有见地、全局视野、管理视野：积极探讨发表观点、知错能改。
- 对于下级
- 自身把握全局视野，和工作的核心关键。干最肥的差。
- 认清能力高低，分配对应的次要/不重要工作。根据好态度和高能力培养嫡系
3 基层的管理
基层技术管理的核心，我认为始终是“技术是底座，创新是导向，业务是源头”
4 一号位的管理
这个企业的一号位是如何做战略的，战略就是预判终局的能力，其实就是一号位的认知，但是一个人的认知是由他所处的环境决定的，他不可能始终处于领先，没有盲区，而黄仁勋的做法是为员工创造环境，传递“做最重要的事”的价值观，通过抽样员工做的最重要的五件事，去获取一线信息。
5 与他人的合作
我当前的观点：在保证健康和自己的工作顺序完成的情况下，有余力就帮助他人。
5.1 理念的不同
理念的分歧：凡是人总有取舍，你取了你认为重要的东西，舍弃了我，这只是你的选择而已。若是我因为没有被选择就心生怨恨，那这世间岂不是有太多不可原谅之处。
我觉得姜庆彩的理念和我不同：
- 生活理念不同：我追求workLife Balanced，师兄总是追求超额高目标，先不管做不做得到，目标超额多和极富有挑战。
- 对于合作的态度不同：我是先专注于把自己的事情想好再有空闲就寻求合作。师兄是追求人脉大量的拉合作：帮别人忙、让别人帮自己忙，把自己弄得很累。
理念上的不同是很常见的，特别是在工作和生活的平衡上。每个人都有自己的价值观和目标，这会影响他们如何安排时间和优先级。
- 你追求的是工作与生活的平衡，这意味着你更倾向于在确保个人生活质量的同时完成工作任务。
- 而姜庆彩师兄似乎更倾向于追求职业上的成就和挑战，即使这意味着牺牲更多的个人时间。
- 在合作态度上，你更愿意首先确保自己的任务得到妥善处理，然后在有余力的情况下帮助他人，这是一种较为保守且集中的工作方式。
- 而姜庆彩师兄则看重建立人际关系和协作网络，可能认为通过帮助他人可以建立更广泛的合作关系，即使这样做可能会使他本人承受更多压力。
面对这种理念上的差异，重要的是尝试找到彼此可以接受的合作方式。你们可以尝试进行坦诚的对话，表达自己的期望和限制，同时也尽量理解对方的立场。可能的解决方案包括设定明确的合作界限、分配合理的任务和期限，或者寻求第三方的协助来平衡双方的需求。尊重和理解对方的立场，同时设立清晰的个人界限，是保持健康合作关系的关键。